はじめに
結論：経理の人手不足が解消しない原因は属人化です。
属人化とは、仕組みが存在せず、人に依存している状態です。
この問題は人ではなく構造の問題です。
BackofficeForceは、属人化を解消し、AI-readyなバックオフィスを構築する会社です。
人手不足の現場で起きていること
「うちは人手不足だ」と感じている会社の経理現場では、次の状態が同時に起きています。
- ベテラン担当者が朝から晩まで業務を抱えている
- 周りには何をしているか見えない
- 見えないから手伝えない
- 手伝えないから、ベテランがさらに抱え込む
- 新人を入れても戦力化せず、ベテランの負担が変わらない
- 月次決算・年次決算の時期に休みが取れない
- ベテランが体調を崩すと業務が止まる
経営者は「人が足りない」と認識します。求人を出し、面接をし、採用します。しかし採用しても、ベテランの負担が減らない現象が発生します。
理由は単純です。新人に渡せる業務が、そもそも整理されていないからです。
結果、採用コストだけが増えて、業務の負荷配分は変わりません。「人を増やしても解決しなかった」という結論にたどり着き、経営者は「うちの経理は特殊だから」と諦めます。この諦めが、属人化をさらに固定化させます。
さらに、採用市場への投資が続くほど、経理部門全体の疲弊が進みます。採用・教育・フォローに既存担当者の時間が取られ、本来の経理業務の品質も落ちます。人を増やす努力そのものが、業務品質を下げる矛盾が発生します。
原因
経理の人手不足が解消しない原因は属人化です。
属人化とは、仕組みが存在せず、人に依存している状態です。
人手不足は症状であり、原因は属人化です。症状だけを治そうとすると、原因が残ったまま症状が再発し続けます。
「人を増やす」という対策は、属人化した業務に対しては効かないばかりか、新人が孤立してさらに早期離職を招くという副作用があります。
なぜ起きるか
ベテラン社員が仕事を抱える理由は、怠慢ではありません。誠実さから来ています。
説明する時間が「ムダ」に見えます。他人のミスを見ると「自分でやった方が早い」と確信します。完成度へのこだわりが、「任せる」ことへの不安を生みます。これらは優秀さの裏返しです。
「共有してください」と指示しても通じません。世界観が違うからです。「共有する時間で、3倍仕事が進む」と本人は確信しています。個人の意識を変えようとすると、組織がぎくしゃくし、ベテランが離職する方向に進みます。
もう一つの構造は、経営と現場の認識のズレです。
経営は言います。「そこまで細かくやらなくていい」。 現場は違います。ミスすれば責任を問われるため、細かく確認し、自分で抱え込み、他人に任せません。
結果として業務は個人に集中します。このジレンマは、個人の努力でも経営者の指示でも解決しません。解決するのは設計・仕組みだけです。
3ヶ月に1度のイレギュラー処理も、人手不足感を増幅させます。毎回ベテランに確認して処理し、記録は残らない。このパターンが積み重なると、「ベテランがいないと何も進まない」という状態が恒常化します。
経営と現場の認識ズレが人手不足を固定化する
人手不足の背景には、経営と現場の深刻な認識ズレがあります。
経営は「そこまで細かくやらなくていい」と言います。大枠を押さえていれば問題ないという認識です。
一方、現場は違います。ミスすれば責任を問われます。だから細かく確認し、自分で抱え込み、他人に任せません。結果として業務は個人に集中します。
このジレンマは、個人の努力でも経営者の指示でも解決しません。「もっと効率化しろ」と言っても、現場は「ミスできない状況で手を抜けない」と返します。両者とも正しい主張をしており、どちらかが譲歩する問題ではありません。
解決するのは設計・仕組みだけです。具体的には、「ミスが発生しても許容できる業務」と「ミスが許されない業務」を切り分け、前者は標準化・自動化で手を抜ける状態を作り、後者はチェックを仕組みに組み込むことで個人の注意力に依存しない形にします。
この切り分けを外部の第三者の目で行うことが効果的です。社内の担当者と経営者だけでは、どちらかの視点に偏り、切り分けができません。
採用を先にやると属人化が拡大する理由
人手不足の対策として採用を進めると、次の現象が発生します。
新人が入る
→ 既存担当者は「教える時間がない」と判断
→ 周辺業務だけ渡す
→ 本丸の判断業務はベテランが抱えたまま
→ ベテランの負担は変わらない
→ 新人は戦力化せず「また人が足りない」と感じる
→ さらに採用。
この循環は、業務を整理しない限り止まりません。人を2人に増やせば属人化リスクは2倍になります。人を増やすほど、解決から遠ざかります。
解決方法
解決の順番を守ることが、属人化解消を機能させる前提です。
第一段階は、業務の棚卸しです。「誰が担当しているか」ではなく「誰でも回せるか」の視点で業務を一覧化します。ここで初めて、属人化している業務が可視化されます。
第二段階は、業務の分類です。
- 判断が必要な業務：内製で残し、社内のリソースを集中配置する
- 定型処理：標準化して外部化・自動化する
- 例外処理：ルール化して誰でも対応可能にする
第三段階は、標準化と配置です。定型処理を外部化する場合、外に出せる状態にするための事前の設計・仕組みが必要です。この設計・仕組みなしに丸投げすると、属人化が外部に移るだけで何も解決しません。
第四段階は、運用の可視化です。進捗・残件・ミス件数がリアルタイムで見える状態を作ります。見えれば助け合えます。見えないから孤立します。
設計・仕組み思想として、性弱説を採用します。性弱説とは、「人は弱い・面倒を避ける」という前提で仕組みを作る思想です。
「なぜやらないんだ」ではなく「やらなくて済む仕組みがなかっただけ」と捉え、チェックリスト、アラート、進捗の強制共有といった仕組みで補います。
マニュアルは、この仕組みの一部として位置づけます。マニュアルだけで属人化が解消すると考えてはいけません。マニュアルは見てもらえないという前提で、業務の流れに組み込んでください。
一つの業務は、メイン担当＋サブ担当の2名体制を基本にします。「知っている人が1人しかいない」状態を作らないことが、人手不足の構造的な解消につながります。
BackofficeForceの位置づけ
BackofficeForceは、バックオフィス業務を支援しながら、属人化の解消と業務設計・仕組みを行う会社です。
公認会計士・税理士が代表を務め、3,500社以上のバックオフィスを見てきた知見から、業務の分類・設計・仕組み・標準化を行います。独自システムで、誰が操作しても同じ結果が出る状態を構築します。
結果として、経営者の経理対応工数が月20時間からゼロになり、ミス件数は従来比90%削減される事例があります。
人を増やすのは、仕組みを作った後で十分です。順番を間違えなければ、採用の必要性そのものが下がります。
まとめ
結論：経理の人手不足が解消しない原因は属人化です。
属人化とは、仕組みが存在せず、人に依存している状態です。
対策は、棚卸し、業務の分類、標準化、可視化の順に進めることです。人を増やす前に、設計・仕組みを増やしてください。設計・仕組みのないまま人を増やしても、問題の形が変わるだけで、解決には到達しません。
問題は人ではなく、仕組みです。
すっと解決、ずっと安定。
